Елена Олеговна Серых, психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании «Новое качество», преподаватель Института Консультирования.

Хорошо обученные люди –
единственное преимущество организации

Питер М. Сенге выдвинул идею Самообучающейся Организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка к нашей кризисной российской действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста.

Печальная статистика:

Более 70% вновь созданных фирм не доживают до своего двухлетнего дня рождения. До пятилетнего доживает около 5%.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:

1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
6. Гибкая система поощрений;
7. "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
8. Изучение всеми работниками состояния среды;
9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
10. Атмосфера в организации, способствующая обучению;
11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Рождение концепции Самообучающейся Организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловом мире, которые затрагивают подавляющее число компаний во всем мире, в том числе:

• Информационно-технологическая революция
• Реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние)
• Глобализация бизнеса крупных корпораций
• Новое рождение концепции Стратегического планирования

Вывод: На вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться (Что делать?), давно уже найден ответ: "Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно и системно".

Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно!

Если сотрудники не научатся использовать на практике то, что усвоили, то бюджеты на обучение будут пускаться по ветру, отношение к обучению ухудшаться, а управление усложняться. Поэтому основной вопрос, на который необходимо ответить при формировании системы обучения: «Как сделать так, чтобы обучение (тренинги) на самом деле работало?»

Для этого необходимо знать и минимизировать ошибки, которые встречаются при построении и внедрении системы обучения внутри организации.

Ошибки, которые необходимо избежать при построении внутрикорпоративной системы обучения

1. Обучение не воспринимается как серьезное стратегическое направление.
2. Потребности в обучении оцениваются теоретически, а не на основе практических параметров.
3. На обучение персонала выделяются неадекватные ресурсы.
4. Линейные руководители не вовлекаются в процесс обучения.
5. Обучение не соответствует организационной культуре и атмосфере компании.
6. У тренера (или тренеров) не хватает знаний и опыта.
7. Разработанные программы обучения не практичны и сотрудники им не доверяют.
8. Обучение не проводится непрерывно и не подкрепляется.
9. Эффективность обучения оценивается неадекватно.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

Создание системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.

Разработка системы обучения работников компании с учетом требований и потребностей организации предполагает ряд этапов.

Пошаговая постановка системы обучения персонала

1. Анализируем:

• Какой у нас персонал
• Какого уровня
• Каковы его функции
• Что он должен выполнять

2. Цели обучения:

• Адаптация при поступлении на работу
• Повышение профессиональных знаний и навыков, либо компенсация недостатка этих знаний
• Изменение должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работников
• Ротация, «горизонтальное» передвижение

3. Оценка:

• Издержек на организацию подготовки персонала, сопоставление с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;
• Возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления таких как: система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т.п.

Не рассматриваем мотивацию и системы стимулирования, но, например альтернативой обучения на дорогом семинаре может стать организация наставничества, а не продумав, как закрепить персонал, можно лишиться работника, только что обученного за немалую сумму.

4. Выбор программ обучения:

4.1. По содержанию:

• Этическое обучение – информация о миссии и видении компании, о корпоративной культуре: ценностях, нормах и правилах принятых в компании.
• Профессиональное обучение – необходимые знания умения и навыки. Навыки продаж, общения; специальные - в маркетинге, рекламе, PR, логистике, брендинге.
• Личностное психологическое обучение – изменение негативных установок на конструктивные (клиенториентированные технологии, понимание себя как успешного, активного, результативного работника); оттачивание личностных качеств (умение убеждать, влиять, аргументировать, лидерские качества).

4.2. По срокам:

• Краткосрочные – семинары и тренинги.
• Среднесрочные курсы по специализации.
• Долгосрочные программы – высшее образование, курсы специальной подготовки.

4.3. По форме:

• Повышение квалификации (тренинг, семинар) – освоение новых техник, технологий, организации работы
• Целевые программы – переобучение групп работников при реорганизации, изменении условий рынка, труда и т.п.
• Ступенчатая подготовка – плановая поэтапная форма обучения при квалификационном или должностном росте (в основном модель индивидуальной карьеры)
• Программно-модульная подготовка проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Две схемы организации – вертикальная (все сотрудники подразделения, включая линейных менеджеров и руководителей) и горизонтальная (включает горизонтальный слой сотрудников, осваивающих в ходе учебы реализацию новых задач и функций своей деятельности например – менеджеры отдела сбыта). Программа состоит из фрагментов – модулей, обладающих относительной самостоятельностью и заменимостью.
• Обучение так же может быть внутрифирменным (обучение продукту, технологиям; наставничество; обмен опытом и т.п.); с привлечением внешних консультантов, тренеров, специалистов; обучение вне компании с отрывом от производства.

5. Мотивация персонала на обучение – какие условия будут способствовать заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. И не секрет, что заинтересованность определяется не только будущим денежным вознаграждением, важные мотиваторы так же возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п.

Кроме того, необходимо обеспечить следующие принципы:

• Ясность цели. Сотруднику важно формулировать цели обучения.
• Мотивация к обучению. Персонал должен считать эти цели значимыми для себя.
• Достижимость цели. Персонал должен представлять цели своего обучения как реально достижимые.
• Внутренний интерес. Персонал должен испытывать эмоциональную заинтересованность в содержании обучения и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы.

6. Проведение программ обучения.

7. Оценка эффективности или измерение результатов обучения.

7.1. Финансовая оценка: вложенные ресурсы — прибыль. Руководителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объемов, рост клиентской лояльности. Анализ этих показателей до обучения и в течении последующих месяцев дает данные, которые трудно определить в чистом виде отделив от эффекта производимого рекламой, PR акциями, сезонностью бизнеса. Если говорить о тренинге, то в среднем это 10-15% увеличения объемов.

7.2. Оценка знаний и умений: особенно важно при обучении специалистов, где необходимо разработанные критерии и тесты, по которым оцениваются их навыки до и после обучения.

7.3. Эмоциональная оценка сразу после обучения, и через некоторое время после него. Что понравилось или не понравилось, интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей и т.п.

Успех обучения (особенно в тренингах) зависит не только от выбранной программы и мастерства тренера, но и от действий других заинтересованных сторон: руководителей и участников обучения. По оценкам экспертов ключевые действия для долгосрочной результативности тренинга отводятся действиям руководителей до и после тренинга (участие в подготовке и поддержанию результатов тренинга после его проведения). Это:

• Включение тренинга в план работы организации
• Оценка и уточнение потребностей в тренинге
• Оповещение и мотивация участников и их руководителей
• Постановка задач перед персоналом – что они должны достичь в результате после прохождения обучения. Измеримые результаты: количество, качество, сроки.
• Ознакомление и обсуждение результатов тренинга с тренером и участниками.
• Отслеживание и контроль запланированных результатов.
• Организация готова к проведению обучения, если:
  • основные заинтересованные стороны (руководители, участники) осознают результаты обучения как необходимые и ожидаемые;
  • участникам в ходе подготовки тренинга предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах и содержании;
  • ожидаемые результаты соответствуют корпоративной культуре организации;
  • менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению;
  • известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников;
  • сотрудники хотят участвовать в обучении;
  • руководство намерено отслеживать и поддерживать результаты. 

Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. При этом, чем масштабнее организация (особенно в случае ее территориальной разобщенности), тем больше функций в области управления людьми ложится на непосредственных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. Ориентир — внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу.

Таким образом, современный взгляд на систему обучения в организации подчинен идеи, что все в компании должно быть подчинено одной общей цели, и если обучение помогает её достижению, то это необходимо!